Recomiendan a empresas establecer un Comité para la Gestión de Crisis en sus cadenas de suministro

Por Dirk Friebel, Director de Miebach Consulting en Alemania.

La crisis del Covid-19 nos golpeó de frente y sin estar preparados

El Coronavirus, o Covid-19, ha golpeado de manera impactante y con mucha fuerza a las empresas. Esta crisis no podía preverse a fines de 2019, pero la situación cambió drásticamente tan sólo en los primeros meses de este año. En primer lugar, algunas de las cadenas de suministro —especialmente de Asia— colapsaron. A partir de febrero se hizo visible una crisis de ventas que resultó en un exceso de existencias de productos terminados. Después, en marzo, se ha puesto de manifiesto una crisis de ganancias y solvencia.

Sin tiempo que perder: reacción inmediata vía un “comité de crisis”

Recomendamos establecer un comité de crisis para vigilar la evolución de la propagación del virus, las decisiones oficiales y las redes sociales y para controlar las siguientes áreas de enfoque sobre la base de los KPI, comenzando con la planificación flexible de clientes/ ventas, de la cual se derivan las operaciones necesarias establecidas con los empleados necesarios.

Estas áreas de enfoque conducen, invariablemente, a la planificación financiera. La secuencia es consistente, pero debe ponderarse de manera diferente según el modelo de negocio. En cualquier caso, es necesaria una autorización clara y poderosa.

El comité de crisis coordina muy rápidamente todas las medidas de las áreas de enfoque y las comunicaciones internas (empleados/ representantes) y externas (proveedores, clientes, instituciones financieras y propietarios): la dirección necesita informes de estado diarios. La intervención rápida, en el sentido de los grupos de trabajo, debe ser viable en términos de recursos.

El objetivo es mantener el valor de la empresa en lo que respecta a sus finanzas, operaciones y reputación.

• En diciembre 2019 el foco fue la Planificación 2020, con la idea de planear seguridad a lo largo de 2020 y 2021.
• En enero y febrero de 2020 las cadenas de suministro colapsaron.
• En febrero y marzo 2020 los empleados se enfermaban, la demanda colapsó y los inventarios subieron.
• En marzo 2020 hubo crisis en ganancias y solvencia.

Establecer un comité de crisis enfocado en el Covid-19

Enfoque 1 – Evaluar de forma fiable el mercado y las ventas

En el mejor de los casos, hay un aumento en la facturación/ ventas, especialmente si por ejemplo la empresa se dedica a la tecnología médica o a la venta minorista de B2C o FMCG. En muchos casos, sin embargo, se puede observar un descenso dramático de las ventas o de los pedidos entrantes. Para este propósito, se debe crear de inmediato una planificación resiliente y ajustarse diariamente. En cualquier caso, el servicio debe mantenerse y cualquier aumento de la demanda debe ser atendido. ser atendido.

Enfoque 2 – Adaptar operaciones «con valentía»

La planificación de ventas se convierte en una planificación de la cadena de suministro. Para cumplir estos objetivos de ventas, las estructuras de distribución, producción y adquisición se vuelven a planificar, en paralelo con la planificación de los empleados necesarios (identificación de recursos críticos) y los inventarios en la cadena de suministro. La brecha entre el status quo y la estructura objetivo se cierra con medidas de implementación, desde despidos de personal hasta contratación de personal temporal adicional, desde ventas por liquidación hasta la acumulación de inventario específico. En casos de cuellos de botella en el suministro, se buscan y establecen proveedores alternativos y se evalúan modos de transporte más rápidos.

Enfoque 3 – Proteger a los empleados y a la empresa

La salud de los empleados es lo primero. Deben introducirse todas las medidas de protección: aceptación y cumplimiento de distancias de seguridad y desinfección del lugar de trabajo. El home office debe practicarse siempre que sea posible y las reuniones y los viajes de negocios deben minimizarse. Además, los costos fijos de cualquier excedente de personal existente deben ser minimizados. Hay opciones para esta medida: «arrendar» empleados a empresas vecinas con necesidades de personal, introducción de trabajo de jornada reducida, contribuciones voluntarias de la gerencia e incluso despidos por razones operativas. 

En cualquiera de estos casos, la comunicación respetuosa, abierta, individual y ejemplar con los empleados es importante para volver a ser un empleador bien considerado después de la crisis. Debe evitarse la percepción de una » sociedad de dos clases» y cuidar la comunicación tanto con los empleados que hacen home office como con los que trabajan en operaciones físicamente en la empresa, con quienes se recomienda tener una comunicación de reconocimiento.  

Enfoque 4 – Establecer una planificación financiera resistente

Se planificaránotras medidas de reducción de costos, paradas de inversión, acuerdos de prórroga con proveedores, gestión de cuentas por cobrar, y la planificación financiera se adaptará a la situación cambiante: se deben modelar los escenarios del «mejor caso» y del «peor caso», deben determinarse el flujo de caja y el estado/ requisito de solvencia (después de todas las evaluaciones y medidas anteriores), deben realizarse pruebas de resistencia y, si es necesario, deben evaluarse los convenios. Las necesidades de financiación resultantes pueden ser cubiertas por las líneas de crédito existentes, o después de consultar con los institutos financieros, los convenios pueden cancelarse a través de la exención. Los aplazamientos de pago de impuestos deben ser asumidos de inmediato, los préstamos de KfW deben ser revisados y, en caso necesario, también recurridos.

En todos los casos, es necesaria y razonable una estrecha coordinación o cumplimiento de los requisitos de información de las instituciones financieras.

Aprovechar al máximo las oportunidades y la situación

Esta crisis también puede ser una oportunidad para las empresas. Es de esperar que los canales de venta y el comportamiento de los consumidores cambien considerablemente, y las empresas deben planificar y prepararse para la época posterior al COVID-19. Internamente, también hay oportunidades, como una mejor cooperación a través del mayor uso de la digitalización (oficina en casa), el ensayo exitoso de nuevos procesos, pero también el espíritu de equipo al dominar conjuntamente la crisis.

Externamente, existen oportunidades de adquirir cuotas de mercado o competencias básicas mediante procedimientos de fusiones y adquisiciones o adquisiciones de empresas y, por lo tanto, avanzar hacia el futuro con más fuerza. La visión del tiempo después de Coronavirus/ COVID-19 es tarea del comité de crisis, así como proporcionar la información necesaria para la administración.

Foto de portada: Quadratín.